以乐客为例。 与传统健身房相比，其最大的特点是“简单”和“便宜”：场地小，包月99元（2015年）/最高299元（2021年）。 不难感受到乐客想要打造一个“用实惠的价格就能去健身房”的理念。
这类健身房的商业逻辑是什么？ 他们对健身房行业的未来有何愿景？ 为此，36氪采访了乐客联合创始人夏冬。
据夏冬介绍，乐客的诞生源于创始人韩伟从阿里巴巴辞职后的美国之行。 “在那一年多的时间里，他深深感受到了美国公众和中国公众身体状况的差异。” 夏冬继续说道，“2014年前后，美国健身房的人口比例约为22%。相比之下，只有0.8%。” 当时，正值共享经济兴起。 在出行住宿领域有了先例后，韩伟决定进军共享经济的第三大领域“健身”，希望乐客能实现“运动平权”——让每个人都有平等的机会参与运动以及卫生资源和权利。
“我们必须为90%的人做生意。” 夏冬说道。
从3000平方米到300平方米
2008年奥运会成功举办后，国内“全民健身”意识增强，并于2014年提升为国家战略。
在此背景下，健身行业迅速发展。 中商产业研究院报告显示，2015年全国健身俱乐部数量超过4000家，会员超过600万，同比增速均超过20%。 健身俱乐部扩张迅速，但问题也逐渐显现——复购率低。
传统的健身房更像是“大而全”的购物中心。 面积通常从2000平方米起。 空间宽敞明亮，设备丰富多样，包括淋浴间、更衣室、休息区等。 这种配置决定了健身房初期投资的重资产性质，这也是乐客与传统健身房最大的区别。
“因为健身的核心是‘近距离’，所以我们把3000平米的健身房改成了300平米。” 夏冬解释道，“3000平米的获客半径和300平米的获客半径完全不一样，前者的获客半径不如后者。或者说，300平米覆盖的用户都在范围之内。”一旦用户接近，用户的频率可能会增加。”
乐客健身房
在这个逻辑下，乐客将健身房从之前的3000平米改造为300平米左右，室内设置也进行了简化。 有跑步机、椭圆机、组合器械等设备10余台。 只有厕所和更衣室。 一家店，人员较少，就像便利店一样，虽小，但该有的都有。 但这不可避免地给自己带来了限制：比如无法满足专业健美运动员的高强度运动需求； 人员少，容易出现管理漏洞； 没有淋浴房等完善的增值服务。
同样，乐客的开店理念就像便利店一样，高密度覆盖城市的主要区域。 “其实为了让大家了解乐客，我们经常说要开711这样的密度。” 以北京为例，乐客App数据显示，目前乐客健身房有109家。 截至2月21日末，北京7-11门店数量为236家。
另一方面，传统健身房的健身卡往往以“年”为单位定价，定价偏高。 谈起当时的情况，夏冬回忆道：“以北京为例。 年票一般要8000元到10000元。 即使在杭州等非一线城市，也要4000至6000元。 这很容易给消费者造成决策困难。 据统计，只有5%~10%的用户能够接受这种模式。”
这使得健身房的经营方针更加注重“挽回顾客而不是提供服务”。 “也就是‘靠顾问说服消费者赚取佣金’。” 夏冬补充道，“此外，健身在一定程度上是‘反人类’的。国内健身领域以没有系统健身知识的健身新手为主，大多数经营者将预售现金投入继续开店，老店容易出现运营资金投入不足的情况。”
在这种情况下，优秀的教练往往会因为收入低而难以留住，而选择离开健身房。
健身房立刻陷入了困境——“赚了用户却拿不到钱”的现象。 “办一张年卡要花一万元，却不能去几次，这极大影响了健身卡的复购率，健身房已经走进了死胡同。” 夏冬继续解释道，“根据2019年健身行业的相关报告，当年健身年卡中只有11.5%是老用户回购的。因此，夏冬也感叹：“中国没有一家健身俱乐部能真正做到拓展到市值超百亿、全国连锁的大公司水平。”
健身界的本质是“零售”吗？
在乐客看来，健身作为线下服务行业，想要规模化经营，首先需要服务标准化。
能够解决“健身房规模”问题的一种思路是“零售”。 “因为零售的本质就是标准化。”夏冬说。
“零售”一词来源于法语“零售商”，意思是向个人消费者销售商品并提供消费者服务的业务。 “人、货、场”是零售的三大要素。 “人”是最终消费者。 满足消费者需求的商品或服务统称为“商品”。 将前两者连接在一起的各种方式和手段，被视为一个“场”。
从零售角度看健身，最大的成本是“商品和场地”——“教练和场地”。 夏东继续举例：“以上海为例，健身房店的租金和人员成本每月约占店面总收入的70%。如果这些成本无法降低，我们就必须想办法改变搭配场地和教练的方法，提高利用率。”
对此，乐客的解决方案是利用互联网技术搭建平台，结合线上线下服务，重构健身行业的“人货市场”，建立新零售生态，追求最大化降低消费者熵和消费。 提升服务体验。
乐客创始人韩伟曾在公开场合总结道：“……用平台连接‘人、货、地’，连接三环，是阿里新零售的逻辑，这也是乐客运动的商业逻辑，我们搭建一个收货平台，私教、包月、小团课都是货，我们线下开的店都是店。”
换句话说，乐客想通过改变“从用户身上赚钱”。
健身场景
对此，乐客对健身中的“场与货”做出了以下改变：
1、关于“场”的重构：
乐客将健身房的规模缩小，并将其设在消费者步行可达的范围内。 控制成本的同时增加消费者光顾频率，从而提高面积效率； 还将“年卡”改为“月卡”，访问量大幅增加。 降低了消费者的决策门槛，让90%的人都能买得起； 场馆更加智能化和简化，24小时开放，业务在线，避免了时间单一、步骤复杂等问题，让消费者“自由健身”、“自助健身”。
2、关于“货”的重构：
它提供多种课程供消费者选择，比如利用免费团体课程来带动大家健身的兴趣； 让教练回归自学，利用内容和服务培养健身新手的运动习惯，而不是承担额外的销售任务。 避免影响消费者体验。
乐客创始人韩伟曾在不同场合强调，乐客是“服务新零售”的产物，其本质是提高健身服务的运营和效率。 “核心是产品力——服务足够高、产品足够丰富、匹配效率足够高。”
乐客想要证明中国并不缺乏健身需求，但缺乏的是如何解决消费者的决策门槛。
打造教练员“发展基地”
对于服务业来说，真正的意义是让消费者满意。
想要让消费者满意，首先要让员工满意。 公司如何对待员工，员工就会如何对待消费者。 在健身行业，我们必须依靠一线教练来了解和服务好每一位消费者，积小胜为大胜。 所谓“得教练者得市场”。
教练职业长期“低水平”、“职业生涯短”一直是行业亟待解决的问题。
乐客的解决方案是希望通过构建教练员职业发展的良性生态，与教练员形成强绑定的“命运共同体”，进一步提高服务质量的标准化。 “去年（2020年）1月，我们提出了一个概念，叫‘健身教练新十年’计划。其实核心是提高整个教练行业的专业性和敬业度。对于教练我们也做了规划6。成长之路。”夏冬说道。
健身场景
高收入：即教练员收入渠道的扩大和多元化。 一名教练可以同时教授团体课、私教、训练营等不同性质的课程，有机会增加2-3倍的收入。 还将利用数据驱动教练的“商业意识”，根据服务评价、活跃用户规模等为教练定制匹配流量。
培训师：内部建立教练员从选拔到成长、考核的标准化体系，为平台上的普通教练员提供培训师发展路径，延长教练员的职业生涯。 课程开发：基于教练之间的“平台”关系，鼓励教练自主开发课程，丰富平台课程类型。 此外，还将为教练赋能，让更多教练有能力整理课件。
网红KOL：帮助教练打造“优质运动健身内容及IP孵化”，并与抖音、快手等视频软件合作支持其流量，以带货变现为目的，实现教练创收最大化。
运营管理：资深教练在新开发市场所在城市招募、培训和管理团体班教练。 在私教方面，也形成了从导师到私教经理再到城市运营经理的晋升机制。
门店合作伙伴：为符合条件的教练开通优惠合作伙伴通道，通过减免押金、支持加盟费分期等方式支持教练加盟。
夏冬看好乐客乃至整个健身房行业的未来。
“中国的健身行业未来还会继续发展，这是一个非常好的赛道。” 夏冬总结道：“新十年如果我们做好教练工作，真的有可能像壳牌改变二手房行业一样改变中国。在健身行业，教练会受到尊重，他们的职业生涯也会随之改变。”更长，整个专业体系的水平会更高，教练服务的标准化也会更高，我们要凭借我们积累的模式、数字化智能运营能力、供应链等优势来改造商业健身房。验证类似于健身行业贝壳的产业互联网逻辑。”
最后，这类创新模式似乎更能适应市场需求，但仍有一些值得讨论的地方。
例如，针对健身新手。 这部分人群一方面偏好实惠的价格，但另一方面粘性较低，消费预期难以掌控。 当健身新手转变为健身高手时，也需要考虑现状。 有些场地和模式符合这群人的需求。 此外，在新型健身房不断发展的同时，传统健身房和私教工作室也在升级改造。 如何体现服务差异化是一个值得思考的重要问题。
